El edificio que se creía inmortal

El lunes 3 de diciembre de 2001, en las oficinas de la Torre Enron en el centro de Houston, los empleados llegaron a trabajar como cualquier otro lunes y encontraron las cajas de cartón apiladas junto a los ascensores. No había memorandos. No había explicaciones formales. Solo cajas, y la instrucción tácita de empezar a llenarlas con las fotos de los hijos, las plantas marchitas de los escritorios y las tazas de café con el logotipo torcido de la "E" inclinada que había sido el símbolo más arrogante del capitalismo estadounidense.

Muchos de esos empleados tenían sus ahorros de jubilación —sus planes 401(k)— invertidos casi por completo en acciones de la propia empresa. Habían sido animados a hacerlo. Les habían dicho durante años que era la inversión más segura del mundo, que Enron no era una compañía sino una idea, y que las ideas no quiebran. Esa mañana, la acción que había llegado a valer más de noventa dólares se cotizaba en centavos. No habían perdido un empleo. Habían perdido el empleo y la jubilación en el mismo gesto, en la misma firma, en la misma compañía.

Lo que casi nadie en aquellos pasillos comprendía todavía —y lo que el público tardaría años en aceptar— era que Enron no se desplomó porque un puñado de hombres malvados decidiera robar. Esa es la versión cómoda, la película de villanos. La verdad era más incómoda y más aterradora: Enron colapsó porque un grupo de personas inteligentes empezó a creer sus propias ficciones contables hasta que dejaron de poder distinguir entre lo que ganaban y lo que imaginaban ganar.

Una empresa que vendía gas y terminó vendiendo confianza

Para entender el final hay que volver al hombre que lo construyó. Kenneth Lay, hijo de un predicador bautista de Misuri, había fundado Enron en 1985 a partir de la fusión de dos compañías de gasoductos. Era economista, no estafador de profesión, y durante años Enron fue exactamente lo que parecía: una empresa que movía gas natural por tuberías. Aburrida, sólida, real.

El cambio empezó cuando llegó Jeffrey Skilling, un consultor brillante y profundamente persuasivo formado en Harvard. Skilling tenía una idea que en su momento sonó revolucionaria: Enron no debía limitarse a poseer gasoductos físicos, sino convertirse en un "banco de gas", un mercado donde se compraban y vendían contratos de energía como si fueran acciones. Enron dejaría de ser una empresa de cosas para convertirse en una empresa de transacciones, de promesas, de futuro.

Para que esa visión funcionara contablemente, Skilling impulsó dentro de Enron el uso intensivo de un método llamado contabilidad de "mark-to-market" o valor de mercado. La idea, aprobada por los reguladores para Enron a comienzos de los años noventa, era seductora y venenosa al mismo tiempo: si Enron firmaba un contrato de energía a veinte años, podía registrar de inmediato la totalidad de las ganancias futuras que esperaba obtener de ese contrato, aunque el dinero tardara décadas en llegar, aunque el dinero quizá nunca llegara.

Aquí está el corazón del horror, y no tiene nada que ver con maletines de billetes. Cuando una empresa puede contabilizar como ganancia presente lo que solo es una estimación optimista del futuro, deja de medir la realidad y empieza a medir su propio deseo. Cada trimestre, Enron necesitaba mostrar números crecientes para mantener el precio de la acción. Y cada trimestre, para lograrlo, debía firmar contratos más grandes y proyectar ganancias más ambiciosas, que a su vez generaban la presión de superarlas el trimestre siguiente.

El hombre encargado de hacer cuadrar lo que no cuadraba era Andrew Fastow, el director financiero. Fastow no robaba en el sentido tradicional. Lo que hizo fue más sofisticado y, por eso mismo, más devastador: creó una red de entidades de propósito especial —sociedades con nombres como LJM, tomados de las iniciales de su esposa e hijos— diseñadas para sacar las deudas de Enron de los libros oficiales. Las pérdidas se escondían en esas estructuras. Las ganancias se quedaban a la vista. Para el mundo exterior, Enron parecía una máquina que solo sabía crecer.

Lo más perturbador es que mucha de esta arquitectura era, técnicamente, legal en sus formas. Estaba auditada por Arthur Andersen, una de las firmas contables más respetadas del planeta. Estaba bendecida por bancos de inversión que ganaban comisiones enormes. Estaba elogiada por analistas de Wall Street que repetían que Enron era el futuro. No fue un crimen ejecutado en la sombra por unos pocos. Fue un autoengaño colectivo sostenido por miles de profesionales que tenían demasiado que ganar para mirar de cerca.

La pregunta que nadie se atrevía a hacer en voz alta

En el verano de 2001, mientras la fachada todavía resplandecía, una vicepresidenta de la compañía llamada Sherron Watkins escribió un memorando interno dirigido a Kenneth Lay. En él advertía, con una frase que se volvería célebre, que temía que Enron "implosionara bajo una ola de escándalos contables". No era una activista ni una soplona externa. Era una ejecutiva de adentro que simplemente había mirado los números con honestidad y se había aterrorizado de lo que vio.

Lo extraordinario es lo que Watkins describía no era principalmente robo. Era una estructura que se había vuelto tan compleja que ya nadie podía explicar de dónde venían realmente las ganancias. Las entidades de Fastow se sostenían en parte con las propias acciones de Enron como garantía. Es decir: si la acción caía, las estructuras se derrumbaban, lo que obligaba a reconocer las pérdidas, lo que hacía caer aún más la acción. Era una máquina diseñada para funcionar perfectamente mientras todo subía, y para destruirse a sí misma en cuanto algo bajara.

En agosto de 2001, Jeffrey Skilling renunció abruptamente como director ejecutivo, citando razones personales, apenas seis meses después de haber asumido el cargo. Para los de adentro, fue una señal de alarma silenciosa. El hombre que había diseñado la visión se bajaba del barco justo antes de que los demás notaran el agua. Kenneth Lay regresó a tomar las riendas y siguió diciendo públicamente, casi hasta el final, que las acciones de Enron eran una ganga, que era un buen momento para comprar.

Mientras tanto, en los niveles ejecutivos, varios directivos vendían sus propias acciones. La asimetría era brutal: arriba sabían lo suficiente para salir; abajo se les pedía fe. Es difícil imaginar que algunos de esos ejecutivos no sintieran, al menos en privado, el peso de lo que estaban dejando que ocurriera. Pero nadie quería ser quien apagara la música mientras todos seguían bailando.

El 16 de octubre de 2001, Enron anunció pérdidas de cientos de millones de dólares y una reducción del valor de la compañía. Pocas semanas después reveló que tendría que rehacer sus estados financieros de varios años atrás, reconociendo que había sobrestimado sus ganancias de manera masiva. La confianza, que era el único producto real que Enron había vendido en su última etapa, se evaporó en cuestión de días. Sin confianza, la acción se desplomó. Y sin la acción alta, todas las estructuras ocultas de Fastow se vinieron abajo como un castillo de naipes diseñado por contadores.

El 2 de diciembre de 2001, Enron se declaró en bancarrota. En aquel momento fue la mayor quiebra de la historia corporativa de Estados Unidos. La compañía que había sido nombrada por la revista Fortune como "la empresa más innovadora de América" durante seis años consecutivos dejó de existir en lo que pareció un parpadeo.

Lo que se llevó por delante y casi nadie recuerda

Hay un detalle que tiende a perderse entre los titulares sobre Wall Street y los juicios famosos. La caída de Enron no se detuvo en Enron. Arthur Andersen, la firma auditora de ochenta y nueve años de antigüedad que había validado los libros de Enron, fue acusada de obstrucción a la justicia por la destrucción de documentos relacionados con el caso. Aunque años después la Corte Suprema de Estados Unidos anuló esa condena por errores en las instrucciones al jurado, el daño ya era irreversible. Una de las cinco grandes firmas contables del mundo, con decenas de miles de empleados en todo el planeta, dejó de existir.

Piénselo: la mayoría de esos empleados de Andersen nunca habían oído hablar de las entidades LJM de Fastow. Eran auditores en oficinas de Londres, de São Paulo, de Tokio, personas que hacían su trabajo honestamente y que perdieron su empleo porque una asociación de confianza —el nombre de la firma— quedó contaminada. El colapso no castigó solo a los culpables. Castigó a todos los que habían tenido la mala suerte de estar cerca de la ficción cuando se rompió.

Y luego estaban los empleados de base de Enron. Miles de personas vieron evaporarse sus planes de jubilación porque habían sido alentadas a invertir en la empresa, mientras un período de restricción les impedía vender sus acciones justo cuando más necesitaban hacerlo. No habían tomado ninguna decisión financiera arriesgada. Su único error fue creer lo que su empleador les decía con cara seria todos los días: que Enron era seguro, que Enron era eterno.

El eco que todavía no se apaga

Kenneth Lay fue declarado culpable de múltiples cargos de fraude y conspiración en mayo de 2006, pero murió de un ataque al corazón ese mismo año, antes de ser sentenciado, lo que llevó a que su condena fuera anulada técnicamente porque no pudo apelarla. Jeffrey Skilling fue condenado a más de dos décadas de prisión, aunque su pena se redujo posteriormente y salió en libertad años antes de cumplirla por completo. Andrew Fastow colaboró con los fiscales, cumplió una pena de prisión y luego, en una de las ironías más extrañas de la historia financiera, terminó dando conferencias sobre ética corporativa, mostrando a su antiguo "trofeo" —el galardón al Director Financiero del Año que recibió en la cúspide de la empresa— como advertencia.

El verdadero legado de Enron no fueron las celdas ni los titulares. Fue la ley Sarbanes-Oxley de 2002, que reformó profundamente las reglas de auditoría y responsabilidad corporativa en Estados Unidos, obligando a los altos ejecutivos a firmar personalmente la veracidad de sus cuentas. Nació del reconocimiento de una verdad aterradora: que el sistema no había sido engañado por unos pocos genios del mal, sino que se había permitido a sí mismo creer una historia agradable porque todos ganaban dinero mientras la historia durara.

Esa es la lección que Enron dejó grabada en el cemento de la historia económica, y es mucho más inquietante que cualquier película de villanos. No hizo falta un genio criminal para hundir un imperio de decenas de miles de empleados. Bastó con una idea seductora, un método contable que confundía el deseo con el ingreso, y una multitud de personas inteligentes que prefirieron no preguntar de dónde venía realmente el dinero. El colapso de Enron no fue, en su esencia, una historia de corrupción. Fue una historia de creencia. Y nada es más peligroso que una mentira en la que todos, incluido quien la cuenta, han decidido creer.